Business Case
4 DŹWIGNIE MOTYWACJI W PRAKTYCE
Firma w ciągu czterech lat przeszła dwie fuzje. Mimo podwyżek wynagrodzeń, wdrożenia zasad Kaizen i finansowych nagród poziom zaangażowania pracowników się nie zmieniał.
Organizacja:
Producent części automotive | ok. 200 pracowników | 2 lokalizacje | część międzynarodowego koncernu
PROBLEM
Firma w ciągu czterech lat przeszła dwie fuzje. Młoda, dynamiczna kadra zarządzająca pracowała z doświadczonym zespołem produkcyjnym o dużej rozpiętości wieku i stażu.
Zarząd obserwował utrzymujący się niski poziom zaangażowania: rutynowe wykonywanie zadań, powtarzające się błędy, narzekanie na warunki pracy i przełożonych oraz silne poczucie niedocenienia.
Firma próbowała odpowiadać na problem podwyżkami wynagrodzeń, wdrożyła zasady Kaizen i finansowe nagrody za innowacyjne pomysły. Mimo to poziom zaangażowania się nie zmieniał.
WYZWANIE
Problem początkowo wyglądał jak brak motywacji pracowników. Kolejne finansowe bodźce nie przynosiły jednak oczekiwanego rezultatu.
Trzeba było więc sprawdzić, co kryje się pod deklarowanym niezadowoleniem i czego potrzebują poszczególne grupy pracowników, aby brać większą odpowiedzialność za swoją pracę.
Istotnym kontekstem były również dwie fuzje. Organizacja zmieniała się szybciej niż sposób, w jaki ludzie budowali swoje miejsce w nowej rzeczywistości. Potrzebna była praca nie tylko nad systemem motywacyjnym, ale również nad komunikacją, poczuciem wpływu, rolą liderów i sposobem angażowania ludzi w zmianę.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od spotkania strategicznego z kadrą zarządzającą, podczas którego określiliśmy wizję współpracy, rozwoju pracowników i kierunek zmian.
Następnie do pracy zostali zaproszeni przedstawiciele różnych poziomów i grup interesów w organizacji. Podczas cyklu warsztatów „Interesy i potrzeby” diagnozowaliśmy źródła niezadowolenia oraz obszary, na które pracownicy i liderzy mieli rzeczywisty wpływ.
Wspólnie wypracowano rozwiązania dotyczące komunikacji, wdrażania zmian, usprawnień technicznych i systemu motywacyjnego. Proces nie zakończył się na stworzeniu rekomendacji — wdrażanie zmian było monitorowane przez konsultantów przez 12 miesięcy, a kadra zarządzająca równolegle rozwijała kompetencje w zakresie przywództwa i budowania zespołów.
PODSUMOWANIE
Powstał system motywacyjny zaakceptowany zarówno przez pracowników, jak i kierownictwo, system komunikacji wizualnej oraz prostsze sposoby zgłaszania problemów i usprawnień.
Najważniejsza zmiana dotyczyła jednak sposobu funkcjonowania ludzi. Narzekanie zaczęło być zastępowane szukaniem rozwiązań w obszarach, na które pracownicy mieli wpływ. Zespoły same zaczęły ograniczać kulturę „marudzenia”, zamiast ją wzmacniać.
Z procesu wyłoniły się również cztery praktyczne dźwignie motywacji, które stały się wskazówką dla menedżerów:
być wysłuchanym → być docenionym za swój wkład → mieć wpływ → widzieć sens swojej pracy i swojego miejsca w organizacji.
Zaangażowania nie da się zadekretować ani kupić samą premią. Można natomiast stworzyć warunki, w których ludziom zaczyna zależeć.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
4 DŹWIGNIE MOTYWACJI W PRAKTYCE
Firma w ciągu czterech lat przeszła dwie fuzje. Mimo podwyżek wynagrodzeń, wdrożenia zasad Kaizen i finansowych nagród poziom zaangażowania pracowników się nie zmieniał.
Organizacja:
Producent części automotive | ok. 200 pracowników | 2 lokalizacje | część międzynarodowego koncernu
PROBLEM
Firma w ciągu czterech lat przeszła dwie fuzje. Młoda, dynamiczna kadra zarządzająca pracowała z doświadczonym zespołem produkcyjnym o dużej rozpiętości wieku i stażu.
Zarząd obserwował utrzymujący się niski poziom zaangażowania: rutynowe wykonywanie zadań, powtarzające się błędy, narzekanie na warunki pracy i przełożonych oraz silne poczucie niedocenienia.
Firma próbowała odpowiadać na problem podwyżkami wynagrodzeń, wdrożyła zasady Kaizen i finansowe nagrody za innowacyjne pomysły. Mimo to poziom zaangażowania się nie zmieniał.
WYZWANIE
Problem początkowo wyglądał jak brak motywacji pracowników. Kolejne finansowe bodźce nie przynosiły jednak oczekiwanego rezultatu.
Trzeba było więc sprawdzić, co kryje się pod deklarowanym niezadowoleniem i czego potrzebują poszczególne grupy pracowników, aby brać większą odpowiedzialność za swoją pracę.
Istotnym kontekstem były również dwie fuzje. Organizacja zmieniała się szybciej niż sposób, w jaki ludzie budowali swoje miejsce w nowej rzeczywistości. Potrzebna była praca nie tylko nad systemem motywacyjnym, ale również nad komunikacją, poczuciem wpływu, rolą liderów i sposobem angażowania ludzi w zmianę.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od spotkania strategicznego z kadrą zarządzającą, podczas którego określiliśmy wizję współpracy, rozwoju pracowników i kierunek zmian.
Następnie do pracy zostali zaproszeni przedstawiciele różnych poziomów i grup interesów w organizacji. Podczas cyklu warsztatów „Interesy i potrzeby” diagnozowaliśmy źródła niezadowolenia oraz obszary, na które pracownicy i liderzy mieli rzeczywisty wpływ.
Wspólnie wypracowano rozwiązania dotyczące komunikacji, wdrażania zmian, usprawnień technicznych i systemu motywacyjnego. Proces nie zakończył się na stworzeniu rekomendacji — wdrażanie zmian było monitorowane przez konsultantów przez 12 miesięcy, a kadra zarządzająca równolegle rozwijała kompetencje w zakresie przywództwa i budowania zespołów.
PODSUMOWANIE
Powstał system motywacyjny zaakceptowany zarówno przez pracowników, jak i kierownictwo, system komunikacji wizualnej oraz prostsze sposoby zgłaszania problemów i usprawnień.
Najważniejsza zmiana dotyczyła jednak sposobu funkcjonowania ludzi. Narzekanie zaczęło być zastępowane szukaniem rozwiązań w obszarach, na które pracownicy mieli wpływ. Zespoły same zaczęły ograniczać kulturę „marudzenia”, zamiast ją wzmacniać.
Z procesu wyłoniły się również cztery praktyczne dźwignie motywacji, które stały się wskazówką dla menedżerów:
być wysłuchanym → być docenionym za swój wkład → mieć wpływ → widzieć sens swojej pracy i swojego miejsca w organizacji.
Zaangażowania nie da się zadekretować ani kupić samą premią. Można natomiast stworzyć warunki, w których ludziom zaczyna zależeć.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
4 DŹWIGNIE MOTYWACJI W PRAKTYCE
Firma w ciągu czterech lat przeszła dwie fuzje. Mimo podwyżek wynagrodzeń, wdrożenia zasad Kaizen i finansowych nagród poziom zaangażowania pracowników się nie zmieniał.
Organizacja:
Producent części automotive | ok. 200 pracowników | 2 lokalizacje | część międzynarodowego koncernu
PROBLEM
Firma w ciągu czterech lat przeszła dwie fuzje. Młoda, dynamiczna kadra zarządzająca pracowała z doświadczonym zespołem produkcyjnym o dużej rozpiętości wieku i stażu.
Zarząd obserwował utrzymujący się niski poziom zaangażowania: rutynowe wykonywanie zadań, powtarzające się błędy, narzekanie na warunki pracy i przełożonych oraz silne poczucie niedocenienia.
Firma próbowała odpowiadać na problem podwyżkami wynagrodzeń, wdrożyła zasady Kaizen i finansowe nagrody za innowacyjne pomysły. Mimo to poziom zaangażowania się nie zmieniał.
WYZWANIE
Problem początkowo wyglądał jak brak motywacji pracowników. Kolejne finansowe bodźce nie przynosiły jednak oczekiwanego rezultatu.
Trzeba było więc sprawdzić, co kryje się pod deklarowanym niezadowoleniem i czego potrzebują poszczególne grupy pracowników, aby brać większą odpowiedzialność za swoją pracę.
Istotnym kontekstem były również dwie fuzje. Organizacja zmieniała się szybciej niż sposób, w jaki ludzie budowali swoje miejsce w nowej rzeczywistości. Potrzebna była praca nie tylko nad systemem motywacyjnym, ale również nad komunikacją, poczuciem wpływu, rolą liderów i sposobem angażowania ludzi w zmianę.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od spotkania strategicznego z kadrą zarządzającą, podczas którego określiliśmy wizję współpracy, rozwoju pracowników i kierunek zmian.
Następnie do pracy zostali zaproszeni przedstawiciele różnych poziomów i grup interesów w organizacji. Podczas cyklu warsztatów „Interesy i potrzeby” diagnozowaliśmy źródła niezadowolenia oraz obszary, na które pracownicy i liderzy mieli rzeczywisty wpływ.
Wspólnie wypracowano rozwiązania dotyczące komunikacji, wdrażania zmian, usprawnień technicznych i systemu motywacyjnego. Proces nie zakończył się na stworzeniu rekomendacji — wdrażanie zmian było monitorowane przez konsultantów przez 12 miesięcy, a kadra zarządzająca równolegle rozwijała kompetencje w zakresie przywództwa i budowania zespołów.
PODSUMOWANIE
Powstał system motywacyjny zaakceptowany zarówno przez pracowników, jak i kierownictwo, system komunikacji wizualnej oraz prostsze sposoby zgłaszania problemów i usprawnień.
Najważniejsza zmiana dotyczyła jednak sposobu funkcjonowania ludzi. Narzekanie zaczęło być zastępowane szukaniem rozwiązań w obszarach, na które pracownicy mieli wpływ. Zespoły same zaczęły ograniczać kulturę „marudzenia”, zamiast ją wzmacniać.
Z procesu wyłoniły się również cztery praktyczne dźwignie motywacji, które stały się wskazówką dla menedżerów:
być wysłuchanym → być docenionym za swój wkład → mieć wpływ → widzieć sens swojej pracy i swojego miejsca w organizacji.
Zaangażowania nie da się zadekretować ani kupić samą premią. Można natomiast stworzyć warunki, w których ludziom zaczyna zależeć.