Business Case
RÓŻNE STYLE ZARZĄDZANIA
Narastający konflikt między wspólnikami zaczął wpływać na całą organizację. Różne decyzje właścicieli powodowały napięcia w zespole, pracownicy odchodzili, pojawiły się nietrafione inwestycje, a wieloletnia relacja biznesowa i prywatna wspólników była coraz bardziej obciążona.
Organizacja:
Firma w branży usług specjalistycznych zatrudniająca 50 osób
PROBLEM
Narastający konflikt między wspólnikami zaczął wpływać na całą organizację. Różne decyzje właścicieli powodowały napięcia w zespole, pracownicy odchodzili, pojawiły się nietrafione inwestycje, a wieloletnia relacja biznesowa i prywatna wspólników była coraz bardziej obciążona.
Problem został zgłoszony jako różnica stylów zarządzania i trudność we współpracy.
WYZWANIE
Diagnoza pokazała, że źródłem konfliktu nie był jedynie sposób zarządzania, ale dwa odmienne systemy wartości i rozumienia odpowiedzialności właściciela firmy.
Jeden ze wspólników był nastawiony na cele, ekspansję i podejmowanie ryzyka. Drugi bardziej cenił stabilność, innowacyjność i bezpieczeństwo pracowników. Jego silnie opiekuńczy styl prowadził jednak do przejmowania odpowiedzialności również za sprawy, które wykraczały poza rolę lidera i właściciela.
Tych dwóch wizji firmy nie dało się sprowadzić do prostego kompromisu. Problem wymagał jednocześnie decyzji na poziomie organizacji i pracy nad indywidualnymi wzorcami przywództwa.
ROZWIĄZANIE
Po trzech sesjach z zarządem i wspólnikami zapadła decyzja o biznesowym rozstaniu.
Jeden ze wspólników pozostał przy dotychczasowej działalności, zyskując swobodę realizowania własnej strategii. Drugi stworzył firmę komplementarną, współpracującą z dotychczasowymi klientami.
Rozdzielenie biznesów rozwiązało konflikt strukturalny, ale nie kończyło zmiany. Przez kolejne pół roku proces coachingowy koncentrował się na zmianie wzorców związanych z rolą menedżera, lidera i właściciela oraz granicami odpowiedzialności za pracowników. Towarzyszyły mu sesje grupowe wspierające budowanie nowego biznesu.
PODSUMOWANIE
Punktem wyjścia był problem współpracy. Pod nim znajdował się konflikt wartości, podejścia do ryzyka i dwóch różnych modeli odpowiedzialności za firmę i ludzi.
Rozwiązaniem nie było więc nauczenie wspólników lepszej komunikacji ani ustalenie kolejnych zasad współpracy. Potrzebna była zmiana strukturalna oraz zmiana indywidualnych wzorców przywództwa.
Rozstanie pozwoliło obu właścicielom prowadzić biznes zgodnie z własną wizją. Jeden zyskał autonomię w realizowaniu strategii inwestycyjnej. Drugi zbudował nową działalność, do której dołączyli jego dorośli synowie. Zmiana przełożyła się również na jego kondycję osobistą — ustąpiły wcześniejsze objawy depresyjne.
Nie każdy konflikt wymaga kompromisu. Czasem rozwiązanie zaczyna się od rozpoznania, czego nie da się pogodzić.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
RÓŻNE STYLE ZARZĄDZANIA
Narastający konflikt między wspólnikami zaczął wpływać na całą organizację. Różne decyzje właścicieli powodowały napięcia w zespole, pracownicy odchodzili, pojawiły się nietrafione inwestycje, a wieloletnia relacja biznesowa i prywatna wspólników była coraz bardziej obciążona.
Organizacja:
Firma w branży usług specjalistycznych zatrudniająca 50 osób
PROBLEM
Narastający konflikt między wspólnikami zaczął wpływać na całą organizację. Różne decyzje właścicieli powodowały napięcia w zespole, pracownicy odchodzili, pojawiły się nietrafione inwestycje, a wieloletnia relacja biznesowa i prywatna wspólników była coraz bardziej obciążona.
Problem został zgłoszony jako różnica stylów zarządzania i trudność we współpracy.
WYZWANIE
Diagnoza pokazała, że źródłem konfliktu nie był jedynie sposób zarządzania, ale dwa odmienne systemy wartości i rozumienia odpowiedzialności właściciela firmy.
Jeden ze wspólników był nastawiony na cele, ekspansję i podejmowanie ryzyka. Drugi bardziej cenił stabilność, innowacyjność i bezpieczeństwo pracowników. Jego silnie opiekuńczy styl prowadził jednak do przejmowania odpowiedzialności również za sprawy, które wykraczały poza rolę lidera i właściciela.
Tych dwóch wizji firmy nie dało się sprowadzić do prostego kompromisu. Problem wymagał jednocześnie decyzji na poziomie organizacji i pracy nad indywidualnymi wzorcami przywództwa.
ROZWIĄZANIE
Po trzech sesjach z zarządem i wspólnikami zapadła decyzja o biznesowym rozstaniu.
Jeden ze wspólników pozostał przy dotychczasowej działalności, zyskując swobodę realizowania własnej strategii. Drugi stworzył firmę komplementarną, współpracującą z dotychczasowymi klientami.
Rozdzielenie biznesów rozwiązało konflikt strukturalny, ale nie kończyło zmiany. Przez kolejne pół roku proces coachingowy koncentrował się na zmianie wzorców związanych z rolą menedżera, lidera i właściciela oraz granicami odpowiedzialności za pracowników. Towarzyszyły mu sesje grupowe wspierające budowanie nowego biznesu.
PODSUMOWANIE
Punktem wyjścia był problem współpracy. Pod nim znajdował się konflikt wartości, podejścia do ryzyka i dwóch różnych modeli odpowiedzialności za firmę i ludzi.
Rozwiązaniem nie było więc nauczenie wspólników lepszej komunikacji ani ustalenie kolejnych zasad współpracy. Potrzebna była zmiana strukturalna oraz zmiana indywidualnych wzorców przywództwa.
Rozstanie pozwoliło obu właścicielom prowadzić biznes zgodnie z własną wizją. Jeden zyskał autonomię w realizowaniu strategii inwestycyjnej. Drugi zbudował nową działalność, do której dołączyli jego dorośli synowie. Zmiana przełożyła się również na jego kondycję osobistą — ustąpiły wcześniejsze objawy depresyjne.
Nie każdy konflikt wymaga kompromisu. Czasem rozwiązanie zaczyna się od rozpoznania, czego nie da się pogodzić.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
RÓŻNE STYLE ZARZĄDZANIA
Narastający konflikt między wspólnikami zaczął wpływać na całą organizację. Różne decyzje właścicieli powodowały napięcia w zespole, pracownicy odchodzili, pojawiły się nietrafione inwestycje, a wieloletnia relacja biznesowa i prywatna wspólników była coraz bardziej obciążona.
Organizacja:
Firma w branży usług specjalistycznych zatrudniająca 50 osób
PROBLEM
Narastający konflikt między wspólnikami zaczął wpływać na całą organizację. Różne decyzje właścicieli powodowały napięcia w zespole, pracownicy odchodzili, pojawiły się nietrafione inwestycje, a wieloletnia relacja biznesowa i prywatna wspólników była coraz bardziej obciążona.
Problem został zgłoszony jako różnica stylów zarządzania i trudność we współpracy.
WYZWANIE
Diagnoza pokazała, że źródłem konfliktu nie był jedynie sposób zarządzania, ale dwa odmienne systemy wartości i rozumienia odpowiedzialności właściciela firmy.
Jeden ze wspólników był nastawiony na cele, ekspansję i podejmowanie ryzyka. Drugi bardziej cenił stabilność, innowacyjność i bezpieczeństwo pracowników. Jego silnie opiekuńczy styl prowadził jednak do przejmowania odpowiedzialności również za sprawy, które wykraczały poza rolę lidera i właściciela.
Tych dwóch wizji firmy nie dało się sprowadzić do prostego kompromisu. Problem wymagał jednocześnie decyzji na poziomie organizacji i pracy nad indywidualnymi wzorcami przywództwa.
ROZWIĄZANIE
Po trzech sesjach z zarządem i wspólnikami zapadła decyzja o biznesowym rozstaniu.
Jeden ze wspólników pozostał przy dotychczasowej działalności, zyskując swobodę realizowania własnej strategii. Drugi stworzył firmę komplementarną, współpracującą z dotychczasowymi klientami.
Rozdzielenie biznesów rozwiązało konflikt strukturalny, ale nie kończyło zmiany. Przez kolejne pół roku proces coachingowy koncentrował się na zmianie wzorców związanych z rolą menedżera, lidera i właściciela oraz granicami odpowiedzialności za pracowników. Towarzyszyły mu sesje grupowe wspierające budowanie nowego biznesu.
PODSUMOWANIE
Punktem wyjścia był problem współpracy. Pod nim znajdował się konflikt wartości, podejścia do ryzyka i dwóch różnych modeli odpowiedzialności za firmę i ludzi.
Rozwiązaniem nie było więc nauczenie wspólników lepszej komunikacji ani ustalenie kolejnych zasad współpracy. Potrzebna była zmiana strukturalna oraz zmiana indywidualnych wzorców przywództwa.
Rozstanie pozwoliło obu właścicielom prowadzić biznes zgodnie z własną wizją. Jeden zyskał autonomię w realizowaniu strategii inwestycyjnej. Drugi zbudował nową działalność, do której dołączyli jego dorośli synowie. Zmiana przełożyła się również na jego kondycję osobistą — ustąpiły wcześniejsze objawy depresyjne.
Nie każdy konflikt wymaga kompromisu. Czasem rozwiązanie zaczyna się od rozpoznania, czego nie da się pogodzić.