Business Case
DWA KSIĘSTWA I NOWY KRÓL
Nowy szef spółki przejął organizację podzieloną na dwa skonfliktowane „księstwa”: sprzedaż i magazyn. Wzajemne pretensje, błędy w realizacji zamówień i przekonanie „u nas się nie da” obniżały jakość obsługi klienta i blokowały zmiany.
Organizacja:
Firma handlowa z branży części motoryzacyjnych | część międzynarodowego koncernu
PROBLEM
Nowy szef spółki przejął organizację złożoną z dwóch silnych „księstw”: sprzedaży i magazynu. Oba działy działały obok siebie, ale zamiast współpracy narastały wzajemne pretensje.
Sprzedaż obwiniała magazyn za opóźnienia i błędy w kompletowaniu zamówień. Magazyn narzekał na przeciążenie, brak komunikacji i lekceważące podejście sprzedawców. Duża liczba pomyłek bezpośrednio wpływała na jakość obsługi klienta.
Jednocześnie nowy szef widział niewykorzystany potencjał sprzedażowy i możliwości usprawnienia organizacji. Próby wprowadzania zmian regularnie zderzały się jednak z wieloletnim doświadczeniem pracowników zamkniętym w jednym zdaniu:
„U nas się nie da”.
WYZWANIE
Problem nie dotyczył wyłącznie komunikacji między działami. Przez lata powstały dwie odrębne perspektywy organizacji, w których każda ze stron widziała przede wszystkim własny wysiłek i błędy drugiej.
Do tego dochodził nowy lider próbujący wprowadzić zmiany w firmie z długą historią, utrwalonymi sposobami działania i pracownikami o wieloletnim stażu.
Potrzebna była więc jednoczesna praca nad relacjami, przywództwem i procesami operacyjnymi. Sama poprawa atmosfery nie wystarczyłaby, jeśli magazyn nadal generowałby błędy. Sama reorganizacja magazynu nie wystarczyłaby, jeśli sprzedaż i logistyka nadal traktowałyby się jak wrogowie.
ROZWIĄZANIE
Proces połączył rozwój kompetencji sprzedażowych, team coaching całego zespołu oraz warsztaty dotyczące komunikacji i efektywności.
Sprzedaż i magazyn zaczęły wspólnie analizować miejsca, w których sposób ich współpracy generował błędy, opóźnienia i niepotrzebne napięcia. Z tej pracy wynikały konkretne zmiany operacyjne: usprawnienia procesu obsługi, reorganizacja logistyki, przebudowa hali magazynowej i zmiana sposobu kompletowania towaru.
Równolegle szefowie sprzedaży i magazynu pracowali mentoringowo nad zarządzaniem swoimi zespołami, a szef spółki przeszedł proces coachingowy dotyczący przywództwa i skutecznego przeprowadzania organizacji przez zmianę.
PODSUMOWANIE
Zmiana relacji między działami przełożyła się na mierzalne rezultaty biznesowe. Liczba pomyłek magazynowych spadła o 20%, przepustowość magazynu wzrosła o 15%, a sprzedaż zwiększyła się o 15%. Zmieniono organizację wysyłki i część ruchu zamówień przekierowano do kanału online.
Zmieniła się również kultura współpracy. Zamiast szukania winnych po ujawnieniu błędu zespoły częściej zaczęły szukać jego przyczyny i rozwiązania.
Ostatecznie spółka osiągnęła największy przyrost obrotów i została uznana za wzorcową w skali całego koncernu.
Konflikt między działami rzadko kończy się na komunikacji. Jeśli jest utrwalony przez sposób organizacji pracy, trzeba zmieniać jednocześnie relacje, procesy i sposób zarządzania.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
DWA KSIĘSTWA I NOWY KRÓL
Nowy szef spółki przejął organizację podzieloną na dwa skonfliktowane „księstwa”: sprzedaż i magazyn. Wzajemne pretensje, błędy w realizacji zamówień i przekonanie „u nas się nie da” obniżały jakość obsługi klienta i blokowały zmiany.
Organizacja:
Firma handlowa z branży części motoryzacyjnych | część międzynarodowego koncernu
PROBLEM
Nowy szef spółki przejął organizację złożoną z dwóch silnych „księstw”: sprzedaży i magazynu. Oba działy działały obok siebie, ale zamiast współpracy narastały wzajemne pretensje.
Sprzedaż obwiniała magazyn za opóźnienia i błędy w kompletowaniu zamówień. Magazyn narzekał na przeciążenie, brak komunikacji i lekceważące podejście sprzedawców. Duża liczba pomyłek bezpośrednio wpływała na jakość obsługi klienta.
Jednocześnie nowy szef widział niewykorzystany potencjał sprzedażowy i możliwości usprawnienia organizacji. Próby wprowadzania zmian regularnie zderzały się jednak z wieloletnim doświadczeniem pracowników zamkniętym w jednym zdaniu:
„U nas się nie da”.
WYZWANIE
Problem nie dotyczył wyłącznie komunikacji między działami. Przez lata powstały dwie odrębne perspektywy organizacji, w których każda ze stron widziała przede wszystkim własny wysiłek i błędy drugiej.
Do tego dochodził nowy lider próbujący wprowadzić zmiany w firmie z długą historią, utrwalonymi sposobami działania i pracownikami o wieloletnim stażu.
Potrzebna była więc jednoczesna praca nad relacjami, przywództwem i procesami operacyjnymi. Sama poprawa atmosfery nie wystarczyłaby, jeśli magazyn nadal generowałby błędy. Sama reorganizacja magazynu nie wystarczyłaby, jeśli sprzedaż i logistyka nadal traktowałyby się jak wrogowie.
ROZWIĄZANIE
Proces połączył rozwój kompetencji sprzedażowych, team coaching całego zespołu oraz warsztaty dotyczące komunikacji i efektywności.
Sprzedaż i magazyn zaczęły wspólnie analizować miejsca, w których sposób ich współpracy generował błędy, opóźnienia i niepotrzebne napięcia. Z tej pracy wynikały konkretne zmiany operacyjne: usprawnienia procesu obsługi, reorganizacja logistyki, przebudowa hali magazynowej i zmiana sposobu kompletowania towaru.
Równolegle szefowie sprzedaży i magazynu pracowali mentoringowo nad zarządzaniem swoimi zespołami, a szef spółki przeszedł proces coachingowy dotyczący przywództwa i skutecznego przeprowadzania organizacji przez zmianę.
PODSUMOWANIE
Zmiana relacji między działami przełożyła się na mierzalne rezultaty biznesowe. Liczba pomyłek magazynowych spadła o 20%, przepustowość magazynu wzrosła o 15%, a sprzedaż zwiększyła się o 15%. Zmieniono organizację wysyłki i część ruchu zamówień przekierowano do kanału online.
Zmieniła się również kultura współpracy. Zamiast szukania winnych po ujawnieniu błędu zespoły częściej zaczęły szukać jego przyczyny i rozwiązania.
Ostatecznie spółka osiągnęła największy przyrost obrotów i została uznana za wzorcową w skali całego koncernu.
Konflikt między działami rzadko kończy się na komunikacji. Jeśli jest utrwalony przez sposób organizacji pracy, trzeba zmieniać jednocześnie relacje, procesy i sposób zarządzania.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
DWA KSIĘSTWA I NOWY KRÓL
Nowy szef spółki przejął organizację podzieloną na dwa skonfliktowane „księstwa”: sprzedaż i magazyn. Wzajemne pretensje, błędy w realizacji zamówień i przekonanie „u nas się nie da” obniżały jakość obsługi klienta i blokowały zmiany.
Organizacja:
Firma handlowa z branży części motoryzacyjnych | część międzynarodowego koncernu
PROBLEM
Nowy szef spółki przejął organizację złożoną z dwóch silnych „księstw”: sprzedaży i magazynu. Oba działy działały obok siebie, ale zamiast współpracy narastały wzajemne pretensje.
Sprzedaż obwiniała magazyn za opóźnienia i błędy w kompletowaniu zamówień. Magazyn narzekał na przeciążenie, brak komunikacji i lekceważące podejście sprzedawców. Duża liczba pomyłek bezpośrednio wpływała na jakość obsługi klienta.
Jednocześnie nowy szef widział niewykorzystany potencjał sprzedażowy i możliwości usprawnienia organizacji. Próby wprowadzania zmian regularnie zderzały się jednak z wieloletnim doświadczeniem pracowników zamkniętym w jednym zdaniu:
„U nas się nie da”.
WYZWANIE
Problem nie dotyczył wyłącznie komunikacji między działami. Przez lata powstały dwie odrębne perspektywy organizacji, w których każda ze stron widziała przede wszystkim własny wysiłek i błędy drugiej.
Do tego dochodził nowy lider próbujący wprowadzić zmiany w firmie z długą historią, utrwalonymi sposobami działania i pracownikami o wieloletnim stażu.
Potrzebna była więc jednoczesna praca nad relacjami, przywództwem i procesami operacyjnymi. Sama poprawa atmosfery nie wystarczyłaby, jeśli magazyn nadal generowałby błędy. Sama reorganizacja magazynu nie wystarczyłaby, jeśli sprzedaż i logistyka nadal traktowałyby się jak wrogowie.
ROZWIĄZANIE
Proces połączył rozwój kompetencji sprzedażowych, team coaching całego zespołu oraz warsztaty dotyczące komunikacji i efektywności.
Sprzedaż i magazyn zaczęły wspólnie analizować miejsca, w których sposób ich współpracy generował błędy, opóźnienia i niepotrzebne napięcia. Z tej pracy wynikały konkretne zmiany operacyjne: usprawnienia procesu obsługi, reorganizacja logistyki, przebudowa hali magazynowej i zmiana sposobu kompletowania towaru.
Równolegle szefowie sprzedaży i magazynu pracowali mentoringowo nad zarządzaniem swoimi zespołami, a szef spółki przeszedł proces coachingowy dotyczący przywództwa i skutecznego przeprowadzania organizacji przez zmianę.
PODSUMOWANIE
Zmiana relacji między działami przełożyła się na mierzalne rezultaty biznesowe. Liczba pomyłek magazynowych spadła o 20%, przepustowość magazynu wzrosła o 15%, a sprzedaż zwiększyła się o 15%. Zmieniono organizację wysyłki i część ruchu zamówień przekierowano do kanału online.
Zmieniła się również kultura współpracy. Zamiast szukania winnych po ujawnieniu błędu zespoły częściej zaczęły szukać jego przyczyny i rozwiązania.
Ostatecznie spółka osiągnęła największy przyrost obrotów i została uznana za wzorcową w skali całego koncernu.
Konflikt między działami rzadko kończy się na komunikacji. Jeśli jest utrwalony przez sposób organizacji pracy, trzeba zmieniać jednocześnie relacje, procesy i sposób zarządzania.