Business Case
DWIE WIEŻE KONTROLNE
Dział marketingu pozostawał w silnym konflikcie z działem rozwoju biznesu. Niespójne decyzje dwóch ośrodków zarządzania utrudniały współpracę, wydłużały uzgodnienia i odbierały pracownikom inicjatywę.
Organizacja:
Firma z branży finansowej | ok. 100 pracowników | dwa kluczowe piony biznesowe
PROBLEM
Dział marketingu pozostawał w silnym konflikcie z działem rozwoju biznesu — jednym z kluczowych obszarów firmy. Współpraca była coraz trudniejsza, decyzje wymagały wielokrotnych uzgodnień, a pracownicy tracili inicjatywę.
Szybko okazało się jednak, że konflikt pomiędzy działami był objawem problemu znajdującego się poziom wyżej.
Odpowiedzialni za oba piony wiceprezesi mieli za sobą historię bezpośredniej konkurencji — wcześniej każdy prowadził własną firmę na tym samym rynku. Dawna rywalizacja i różne interesy przeniosły się do nowej organizacji, a następnie na podległe im zespoły.
Pracownicy trafnie opisali swoją sytuację: „Czujemy się jak samolot nawigowany przez dwie wieże kontrolne” (pokazał to warsztat prowadzony metodyką Clean Coaching).
WYZWANIE
Zespoły otrzymywały niespójne sygnały z góry, a odpowiedzialność i granice decyzyjności pomiędzy działami nie były wystarczająco jasne.
W odpowiedzi ludzie zaczęli się zabezpieczać. Każde ustalenie potwierdzano mailowo, analizowano słowa i zakresy odpowiedzialności, a inicjatywę zastępowała zasada: „nie robię, jeśli nie zostało mi to formalnie zlecone”.
Nie był to więc przede wszystkim konflikt marketingu ze sprzedażą. Organizacja odtwarzała konflikt swoich liderów.
Praca wyłącznie z zespołami nie mogła przynieść trwałego rezultatu, dopóki dwa ośrodki decyzyjne nie uzgodniły wspólnych celów, zasad współpracy i odpowiedzialności za wynik.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od indywidualnej diagnozy z szefami działów i wiceprezesami. Następnie praca przebiegała równolegle na trzech poziomach: zarządu, menedżerów i zespołów.
Wiceprezesi wypracowali wspólny model współpracy, jednoznaczne oczekiwania wobec podległych działów oraz wspólną odpowiedzialność za cele sprzedażowe. Uzgodnienia zostały następnie przełożone na współpracę szefów marketingu i rozwoju biznesu.
Zespoły przeszły proces team coachingowy z follow-upem monitorującym zmianę, a szefowie działów byli dodatkowo wspierani coachingowo i mentorsko.
Wprowadzono również trzymiesięczny model przejściowy, w którym jasno określono nadrzędność biznesową jednego z działów. Dopiero po odbudowaniu zaufania zastąpiono go docelowym modelem współodpowiedzialności i wspólnego tworzenia biznesu.
PODSUMOWANIE
Zniknęła znaczna część zachowań zabezpieczających i wzajemnego „pilnowania się”. Ich miejsce zajęła bardziej bezpośrednia komunikacja, inicjatywa i jasność odpowiedzialności.
Zmiany objęły również strukturę. Dwie osoby o dużej samodzielności, ale trudnościach w zarządzaniu ludźmi, otrzymały role menedżerów produktu, dzięki czemu ich potencjał mógł być wykorzystany bez powierzania im odpowiedzialności za zespoły.
Kluczowa zmiana nastąpiła jednak na poziomie zarządu: wiceprezesi przestali być rozliczani wyłącznie z własnych obszarów, a zaczęli również odpowiadać za wspólny rezultat. Poprawiło to klimat współpracy i efektywność, a efekty biznesowe były widoczne we wzrastającym wolumenie sprzedaży.
Kiedy dwa zespoły są w permanentnym konflikcie, źródło problemu nie zawsze znajduje się między nimi. Czasem trzeba sprawdzić, kto i w jaki sposób nimi nawiguje.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
DWIE WIEŻE KONTROLNE
Dział marketingu pozostawał w silnym konflikcie z działem rozwoju biznesu. Niespójne decyzje dwóch ośrodków zarządzania utrudniały współpracę, wydłużały uzgodnienia i odbierały pracownikom inicjatywę.
Organizacja:
Firma z branży finansowej | ok. 100 pracowników | dwa kluczowe piony biznesowe
PROBLEM
Dział marketingu pozostawał w silnym konflikcie z działem rozwoju biznesu — jednym z kluczowych obszarów firmy. Współpraca była coraz trudniejsza, decyzje wymagały wielokrotnych uzgodnień, a pracownicy tracili inicjatywę.
Szybko okazało się jednak, że konflikt pomiędzy działami był objawem problemu znajdującego się poziom wyżej.
Odpowiedzialni za oba piony wiceprezesi mieli za sobą historię bezpośredniej konkurencji — wcześniej każdy prowadził własną firmę na tym samym rynku. Dawna rywalizacja i różne interesy przeniosły się do nowej organizacji, a następnie na podległe im zespoły.
Pracownicy trafnie opisali swoją sytuację: „Czujemy się jak samolot nawigowany przez dwie wieże kontrolne” (pokazał to warsztat prowadzony metodyką Clean Coaching).
WYZWANIE
Zespoły otrzymywały niespójne sygnały z góry, a odpowiedzialność i granice decyzyjności pomiędzy działami nie były wystarczająco jasne.
W odpowiedzi ludzie zaczęli się zabezpieczać. Każde ustalenie potwierdzano mailowo, analizowano słowa i zakresy odpowiedzialności, a inicjatywę zastępowała zasada: „nie robię, jeśli nie zostało mi to formalnie zlecone”.
Nie był to więc przede wszystkim konflikt marketingu ze sprzedażą. Organizacja odtwarzała konflikt swoich liderów.
Praca wyłącznie z zespołami nie mogła przynieść trwałego rezultatu, dopóki dwa ośrodki decyzyjne nie uzgodniły wspólnych celów, zasad współpracy i odpowiedzialności za wynik.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od indywidualnej diagnozy z szefami działów i wiceprezesami. Następnie praca przebiegała równolegle na trzech poziomach: zarządu, menedżerów i zespołów.
Wiceprezesi wypracowali wspólny model współpracy, jednoznaczne oczekiwania wobec podległych działów oraz wspólną odpowiedzialność za cele sprzedażowe. Uzgodnienia zostały następnie przełożone na współpracę szefów marketingu i rozwoju biznesu.
Zespoły przeszły proces team coachingowy z follow-upem monitorującym zmianę, a szefowie działów byli dodatkowo wspierani coachingowo i mentorsko.
Wprowadzono również trzymiesięczny model przejściowy, w którym jasno określono nadrzędność biznesową jednego z działów. Dopiero po odbudowaniu zaufania zastąpiono go docelowym modelem współodpowiedzialności i wspólnego tworzenia biznesu.
PODSUMOWANIE
Zniknęła znaczna część zachowań zabezpieczających i wzajemnego „pilnowania się”. Ich miejsce zajęła bardziej bezpośrednia komunikacja, inicjatywa i jasność odpowiedzialności.
Zmiany objęły również strukturę. Dwie osoby o dużej samodzielności, ale trudnościach w zarządzaniu ludźmi, otrzymały role menedżerów produktu, dzięki czemu ich potencjał mógł być wykorzystany bez powierzania im odpowiedzialności za zespoły.
Kluczowa zmiana nastąpiła jednak na poziomie zarządu: wiceprezesi przestali być rozliczani wyłącznie z własnych obszarów, a zaczęli również odpowiadać za wspólny rezultat. Poprawiło to klimat współpracy i efektywność, a efekty biznesowe były widoczne we wzrastającym wolumenie sprzedaży.
Kiedy dwa zespoły są w permanentnym konflikcie, źródło problemu nie zawsze znajduje się między nimi. Czasem trzeba sprawdzić, kto i w jaki sposób nimi nawiguje.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
DWIE WIEŻE KONTROLNE
Dział marketingu pozostawał w silnym konflikcie z działem rozwoju biznesu. Niespójne decyzje dwóch ośrodków zarządzania utrudniały współpracę, wydłużały uzgodnienia i odbierały pracownikom inicjatywę.
Organizacja:
Firma z branży finansowej | ok. 100 pracowników | dwa kluczowe piony biznesowe
PROBLEM
Dział marketingu pozostawał w silnym konflikcie z działem rozwoju biznesu — jednym z kluczowych obszarów firmy. Współpraca była coraz trudniejsza, decyzje wymagały wielokrotnych uzgodnień, a pracownicy tracili inicjatywę.
Szybko okazało się jednak, że konflikt pomiędzy działami był objawem problemu znajdującego się poziom wyżej.
Odpowiedzialni za oba piony wiceprezesi mieli za sobą historię bezpośredniej konkurencji — wcześniej każdy prowadził własną firmę na tym samym rynku. Dawna rywalizacja i różne interesy przeniosły się do nowej organizacji, a następnie na podległe im zespoły.
Pracownicy trafnie opisali swoją sytuację: „Czujemy się jak samolot nawigowany przez dwie wieże kontrolne” (pokazał to warsztat prowadzony metodyką Clean Coaching).
WYZWANIE
Zespoły otrzymywały niespójne sygnały z góry, a odpowiedzialność i granice decyzyjności pomiędzy działami nie były wystarczająco jasne.
W odpowiedzi ludzie zaczęli się zabezpieczać. Każde ustalenie potwierdzano mailowo, analizowano słowa i zakresy odpowiedzialności, a inicjatywę zastępowała zasada: „nie robię, jeśli nie zostało mi to formalnie zlecone”.
Nie był to więc przede wszystkim konflikt marketingu ze sprzedażą. Organizacja odtwarzała konflikt swoich liderów.
Praca wyłącznie z zespołami nie mogła przynieść trwałego rezultatu, dopóki dwa ośrodki decyzyjne nie uzgodniły wspólnych celów, zasad współpracy i odpowiedzialności za wynik.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od indywidualnej diagnozy z szefami działów i wiceprezesami. Następnie praca przebiegała równolegle na trzech poziomach: zarządu, menedżerów i zespołów.
Wiceprezesi wypracowali wspólny model współpracy, jednoznaczne oczekiwania wobec podległych działów oraz wspólną odpowiedzialność za cele sprzedażowe. Uzgodnienia zostały następnie przełożone na współpracę szefów marketingu i rozwoju biznesu.
Zespoły przeszły proces team coachingowy z follow-upem monitorującym zmianę, a szefowie działów byli dodatkowo wspierani coachingowo i mentorsko.
Wprowadzono również trzymiesięczny model przejściowy, w którym jasno określono nadrzędność biznesową jednego z działów. Dopiero po odbudowaniu zaufania zastąpiono go docelowym modelem współodpowiedzialności i wspólnego tworzenia biznesu.
PODSUMOWANIE
Zniknęła znaczna część zachowań zabezpieczających i wzajemnego „pilnowania się”. Ich miejsce zajęła bardziej bezpośrednia komunikacja, inicjatywa i jasność odpowiedzialności.
Zmiany objęły również strukturę. Dwie osoby o dużej samodzielności, ale trudnościach w zarządzaniu ludźmi, otrzymały role menedżerów produktu, dzięki czemu ich potencjał mógł być wykorzystany bez powierzania im odpowiedzialności za zespoły.
Kluczowa zmiana nastąpiła jednak na poziomie zarządu: wiceprezesi przestali być rozliczani wyłącznie z własnych obszarów, a zaczęli również odpowiadać za wspólny rezultat. Poprawiło to klimat współpracy i efektywność, a efekty biznesowe były widoczne we wzrastającym wolumenie sprzedaży.
Kiedy dwa zespoły są w permanentnym konflikcie, źródło problemu nie zawsze znajduje się między nimi. Czasem trzeba sprawdzić, kto i w jaki sposób nimi nawiguje.